“百货公司鼻祖”西尔斯破产 给零售业带来哪些警示？

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不久前，拥有120多年悠久历史的美国百货公司西尔斯集团正式申请破产。消息传出后，一片哗然，就连美国总统特朗普也为此感到难过。

谁是西尔斯？

这是一家享有“百货商店鼻祖”美誉的零售巨头。近一个世纪以来，它几乎一直是美国消费者购买日用品的首选。然而，时至今日，在顾客减少和公司债台高筑的双重压力下，西尔斯的辉煌已经消逝，它的商业之路也走到了尽头。

在这一事件背后，百货零售业的未来值得每个员工深思。

西尔斯，繁荣和衰落

西尔斯兴起于美国铁路时代，通过目录邮购零售的方式突破了地理限制，并到达了广大农村人口的手中。接着，西尔斯敏锐地抓住了汽车社会的机遇，这一转变开启了百货商店的时代。此外，由于二战后的婴儿潮及其带来的人口红利，西尔斯在家电市场取得了巨大成就，其全盛时期的业务规模相当于亚马逊和沃尔玛的总和。

根据公开数据，在20世纪中期，美国人每花100美元就有1美元在西尔斯，一半的美国家庭使用从西尔斯购买的商品。西尔斯的目录飞进每个家庭，被公众视为“消费者圣经”。美国商业历史作家马克·莱文森感叹道:“西尔斯的商品目录可以通过邮购买到，除了房子，你可以买到任何东西。”“随处可见的西尔斯商店，就像邮局一样，离成千上万的家庭无限近。曾经有人认为西尔斯将是美国土地的永恒部分。

然而，正是这样一个零售巨头在后来的竞争中落后了。当亚马逊和沃尔玛蓬勃发展时，西尔斯逐渐衰落——从高峰期的4000多家商店和35万名员工，到数百家商店和数万名员工，最后以破产告终。

战略失误加速了衰退

罗马不是一天建成的。西尔斯的灭亡不是突然发生的，而是一个漫长的告别。形势的线索是十多年前透露的。

2005年，在互联网的冲击下，西尔斯的销售出现了问题。为了扭转公司的财务困境，西尔斯决定任命亿万富翁爱德华·兰伯特(edward lampert)为首席执行官，他最初是一家对冲基金。

公平地说，如果兰伯特是华尔街的天才金融家，那么西尔斯所在的零售业就不同了。

兰伯特没有零售行业的经验，他一上任就开始实施降低成本计划，关键是要大幅降低基层员工的收入。这种策略极大地挫伤了员工的积极性:他们的工作不再积极，销售业绩也会下降；业绩下滑，基层员工工资被进一步克扣；员工怨声载道，工作热情持续下降；工作热情持续下降，销售业绩越来越差...这形成了一个恶性循环，其负面影响是深远的。

一方面，大量员工流失造成了巨大的损失。从员工的角度来看，当工作报酬明显与努力不成比例时，他们会抗议、罢工甚至辞职。与离开办公室的一般员工不同，在美国百货公司的文化中，任何销售和服务人员通常都与顾客建立非常密切和友好的关系，他们对顾客的各种消费偏好了如指掌，可以说是顾客在商店中的“代理人”。然而，一旦这些销售和服务人员离开，鉴于信任的建立不是一夜之间成功的事实，很有可能大量的消费者会跟随这些离开的销售和服务人员到西尔斯的竞争对手那里，导致大量的客户流失，这比再次投资招聘和培训新员工要严重得多。

另一方面，服务质量大大降低。购物体验对消费者在零售中起着重要的作用，服务人员的态度往往是决定消费者购物体验质量的关键。然而，收入的急剧下降严重影响了西尔斯服务人员的工作心态，他们对顾客不再热情友好，什么都想着。这对以体验为导向的零售业无疑是一个沉重的打击，其直接结果是西尔斯的声誉越来越差。

与此同时，兰伯特还大胆地将整个西尔斯分成30个独立的商业项目部门，这些部门不仅要求自筹资金，还必须相互竞争以赢得首席执行官的注意并倾斜资金。结果，西尔斯的30个项目部门各走各的路，没有沟通和合作，甚至互相攻击。可以说，兰伯特正在用“产品组合”的思想，以合作和经验的至高无上来指导零售业。他从一开始就错了，他自然要为西尔斯的衰落承担一些责任。

落入时代的“创新陷阱”

当然，爱德华·兰伯特一个人扛着一个有一百年历史的商店倒塌的罐子是不公平的。西尔斯死亡的深层原因是坚持规则和缺乏创新。

我们不妨先讲个故事:

一百多年来，这样的企业一直扮演着“历史见证人和记录者”的重要角色，从第二次世界大战到阿波罗登月到肯尼迪遇刺，他们都参与其中。

在其全盛时期，公司的顶级产品牢牢占据了美国国内市场的90%左右，在全球拥有10万多名员工，业务遍及150多个国家和地区。然而，即使你在这个行业长期处于领先地位，你也无法逃脱衰落的命运。当外部环境迅速变化时，这位前老大哥没能抓住时代的机遇，最终以申请破产结束了三个世纪的遗产。

我相信你已经猜到这个企业是柯达公司。它的兴衰被业内人士视为“未能抓住技术改造的机会，毁了自己的未来”的经典案例。

纵观全球，不仅柯达，而且日本领先的制造商，如一直以科技创新和精湛工艺著称的高宝、三菱、高田、东芝和松下，近年来也频频曝光数据欺诈和管理不善的消息。

原因是大型企业在发展过程中往往会不经意地陷入“创新陷阱”。与更具颠覆性的创新模式相比，大型企业更愿意遵循其原有的技术和业务专长，进而形成一条内在的发展道路，但它们将越来越受到旧轨道的制约。此时，一旦新技术或商业模式成为市场主导，大型企业将不得不面临被市场淘汰的危机。

在这方面，美国商学院(American Business School)教授克莱顿克里斯腾森(Clayton christensen)在《创新者的困境》(Innovator ' s Lightness)一书中尖锐地指出:曾经成功的公司只会在产品中寻求“卓越”，而他们开发的新技术只是“持续的技术”，而真正能带来新变化的“破坏性技术”却被忽视，从而放弃了发展机会。

不难发现，西尔斯的崩溃也是由于没有避开“创新陷阱”。

当西尔斯百货公司的零售模式如火如荼的时候，沃尔玛已经涌现出一整套超市商业模式，并且具有与西尔斯线下竞争的巨大潜力。值得注意的是，在沃尔玛努力构建高效、低成本的供应链体系，并在各地快速扩张的同时，西尔斯由于长期积累的成功，不愿意采取创新措施，仍然依赖自身不灵活、老化的供应链体系。过时的设备和落后的技术严重拖累了西尔斯的经营业绩，其供应链成本占总销售额的8%，而在沃尔玛，供应链成本占总销售额的不到3%。

渐渐地，西尔斯的线下优势消失了，而以沃尔玛为代表的一群低价零售商无意中占领了中间市场。根据《美国大西洋月刊》(600558)，西尔斯的收入在20世纪80年代初是沃尔玛的五倍，但在20世纪90年代仅为沃尔玛的一半。

然后，随着互联网的兴起和普及，网上电子商务集体崛起，零售的战场也从线下转移到了网上。然而，西尔斯走上了上游，仍然坚持规则，将业务重心放在线下。在降低成本的主题下，西尔斯不仅没有投入大量资金来升级门店，促进科技发展，还通过不断减少sku库存甚至关闭门店来节约资金。在以体验为导向的零售行业，这可以说是对武术的浪费。据公开报道，西尔斯商店经常出现天花板漏水、地板坍塌、店员严重短缺等情况。结果，西尔斯不仅没有在网上获得份额，还在网下受到批评，拒绝是合理的。

可悲的是，在宣布破产后的讲话中，爱德华·兰伯特声称他没有预见到电子商务是零售业的未来。然而，由于多年的亏损和对巨额养老金的承诺，西尔斯已经没有足够的资金来支持其业务转型。

俗话说:经过几十年的努力，你一眼就能改变天空。

我们能得到什么启示？

西尔斯的教训无疑具有深刻的启发意义，尤其是对以传统百货商店为代表的线下零售而言，这就像是一记警钟。

目前，中国的“消费者主权”时代已经到来。在这种背景下，传统零售业以“品类齐全”、“薄利多销”、“质优价廉”为荣，已不能满足中国人的消费追求。如何全方位满足消费者的购物体验是所有零售企业都需要面对的新问题。

与此同时，当新的零售浪潮席卷中国大地时，线上和线下的整合是大势所趋。行业的进一步发展不仅需要在线大数据的积累，还需要商店的真实体验。人工智能、虚拟现实和云计算等新技术的成熟和渗透吸引了许多零售巨头竞相布局。如果传统零售企业仍然坚持自己的“一亩三分地”，不尽最大努力实现业务转型和升级，看看西尔斯和那些在“创新陷阱”中挣扎的企业。

那么，传统零售业应该如何转型？我建议我们应该集中在以下两个方面:

从企业外部看，我们必须跳出自己固有的道路，与时俱进。也就是说，抓住新零售时代的机遇，发展线上和线下。同时，我们要始终牢记“消费者体验第一”的行业宗旨，使商场成为一个更加多元化的综合性购物中心。除了零售之外，还应嫁接旅游、休闲、娱乐、餐饮等商业功能，并以富有创意的文化艺术装饰进行装饰，从而在满足各方面消费者需求的同时实现收入的持续增长。此外，高科技智慧元素应引入零售模式，为顾客带来更酷的试听享受。以上都有成功的实践案例，如王府井(600859)百货商场的改造，苏宁乐购(002024)机器人(300024)的导购和刷脸付款等。

从企业本身来看，在运营过程中，有必要升级业务以降低成本，并在改善消费者购物体验的各个方面进行节约投资，而不是仅仅盯着公司的财务状况，盲目降低费用。具体而言，我们可以构建高效、智能的供应链，充分发挥人工智能、云计算等新兴技术的优势，增强自身能力，促进原材料供应商、外部加工、装配、制造、销售、配送和运输、批发商、零售商、仓储和客户服务的协同运作，从而提高质量和效率，降低流通成本。同时，要有效利用基于大数据积累的消费者肖像，尽可能为消费者提供准确的营销和个性化服务。

(文章来源:苏宁金融研究所)

来源：千龙新闻网